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如何做运营规划之工作计划篇

发布时间:2019-09-30 01:50:16 阅读: 来源:气动阀厂家

如何做运营规划之工作计划篇

核心提示: 运营规划常常包括四个部分:运营战略、工作计划、运营指标和运营预算。运营战略指明未来几年前进的方向,工 运营规划常常包括四个部分:运营战略、工作计划、运营指标和运营预算。运营战略指明未来几年前进的方向,工作计划确定未来一年的工作重点,运营指标用来检视这些工作重点的执行情况,而运营预算是用来分配资源的。所以说,工作计划是细化的运营战略,是连接运营战略与下一年工作的桥梁,是运营指标和运营预算的纲领。但是,由于工作计划更多的是体现项目性质,是文字化的表述,所以在目前的中国常常没有得到重视,当然这些企业也是做不好的,因为硬性的指标,学着样,就能做好,这样的事情中国企业才能做好。体现软实力的事情,仅仅学个样做不好的,中国的企业常常做不好。运营的工作计划就是这样的一个事情,是中国企业忽略,也常常做不好的事情。

1、工作计划是运营战略年度层面的执行计划

运营战略确定未来3-5年,或者10年的运营工作重点,具体多少年不同公司有不同的说法,如有些公司采用3年规划,那么运营战略主要确定未来三年的工作重点,有些公司是5年规划,那么运营战略就是确定未来五年的工作重点。运营战略更多的是给出一个比较大的方向,常常会有比较大的战略投入。而运营战略确定的大方向,几年才能实现的事情,需要细化到每一年,因为公司的执行层面更多的是以年为时间间隔来规划,做资源分配,做考核的,所以说在做每年的运营规划时,第一件事就是确定当前的工作重点,当然这个工作重点是支撑运营战略实现的,主要参考文件就是运营的战略规划和战略规划的执行规划。工作计划就是将年度的工作重点具体化,建立年度的具体计划,如日常计划、专项项目,来完成当年的重点工作。从上面的逻辑上看,只要每年的工作计划能够支撑当年的工作重点,那么运营战略就会按照战略规划的执行规划顺利完成,也就完成了运营战略。

工作计划是按照年度工作重点确定下一年将要完成的工作。常常包括两个部分,一个部分是日常工作的规划,另一个部分是专项项目的规划。日常工作的规划是任何人都知道要做的,并且常常已经很规范、很标准化了,所以可以用指标直接管起来,常常不需要提交到公司的运营战略规划部门来进行审核,规划部门只需要通过后面确定的运营指标来管理就够了,也就是从成本、品质、时效这些方面管理就可以了。而专项项目部分需要花费大量的成本,是运营中比较重大的事项,故规划部门审核专项项目才是重点。所以说,工作计划是以专项项目为载体,规划年度工作重点的执行思路,以支撑运营战略的实现。

2、工作计划的制定思路

上面已经说到,运营战略确定运营未来多年的工作方向,而根据战略的执行规划,每年都有相应的工作重点,而工作计划就是这些年度工作重点的具体执行规划,常常是以项目形式体现出来的。工作计划的这个地位,也就决定了它的制定思路。

首先要确定年度工作重点,这常常由集团的战略规划部门确定,这个工作重点常常是比较概念化的,如降低成本、提高时效等,集团确定的工作重点也是后面工作计划检查的关键指导文件。在此基础上,各个子公司、分公司、部门等,根据自己在集团内部的作用,选择自己的工作重点,以支持集团工作重点的达成,这就完成了集团工作重点向子公司、分公司、部门,甚至科室、岗位的年度工作重点的转变,转变的依据是各个子公司、分公司、部门、科室、岗位的职位说明书,也就是他们在这个公司系统中所起的作用。

确定各个层次的工作重点之后,需要根据实际情况,决定是提交专项项目,还只是日常管理提升一下就可以了。如果当前情况,已经满足工作重点的要求,或者为了满足工作重点的要求,需要的改变不大,花费的成本不多,那么常常就不需要提交专项了。如果为了满足工作重点,需要做比较大的改变,或者花费成本比较大,或者需要与牵涉的部门比较多,或者涉及到重大理念的改变,那么就需要设置专项项目,并执行专项项目的详细计划,这些专项项目的综合至少能够支撑达成对应职位的工作重点。[page]

各层次确定专项项目之后,需要不断向上汇总,向上级汇报,报上级审核。这个时候,具体需要向上级汇报什么就很重要了,需要根据各个层级的职责范围决定。这就是一个比较虚的东西了,这也是体现公司软实力的地方,当然也是中国企业常常解决不好的地方。但一个最根本、最重要的原则就是站在自己的职位上,把自己所管辖的所有看作一个整体的话,还比较重要的、能体现整体的年度工作重点的事项,需要向上级报审,至于内部能够消化的,对整体不是很重要的,就不需要向上级汇报了。另外一个标准是花费成本的大小,花费成本太大的话,需要申报,花费不大的话,内部可以消化的就常常不需要申报。第三个原则就是风险的大小,对内部的习惯、流程、文化等影响比较大的,需要申报,对内部的稳定性影响比较小的不需要申报。当然,申报之后的工作计划也需要一些审核,以决定是否作为明年的工作重点的执行计划,具体的检查点我将在下面详细描述。

综上,工作计划的制定思路是:第一步,根据战略,明确集团的年度工作重点;第二步,各子公司、分公司、部门、科室、岗位根据职位说明书,也就是自己的作用,根据集团的工作重点明确自己的工作重点;第三步,各个层次的人员,根据自己的年度工作重点,给出具体的执行规划,当然这个规划常常是以专项项目的形式体现出来;第四步,各个层次的站在自己的位置上,将自己所管辖的部门当作一个整体,提交这个整体的工作计划,并报上级审核;第五步,各自的上级,根据一些审核标准(将在下面描述这些标准,也就是检查点),进行审核。审核之后,就会有一段时间的沟通、修改、再审核,最终得到的就是最终的工作计划,这个工作计划是以专项项目的形式体现的,表示年度工作重点的具体执行计划,最终支持运营战略的达成。审核得到工作计划的最终稿之后,就向各个子公司、分公司下达了,当然,这个工作计划会作为后续指标和预算的基础,这里暂时不讨论。

3、工作计划的检查点

上面已经讨论了工作计划的地位,以及工作计划的制定过程,在制定过程中,总是有些地方需要审核的,而审核的时候需要注意一些检查点,才能保证最终的工作计划能够完成年度重点工作,才能最终支撑运营战略的达成,下面将整理出一些检查点。

(1)工作计划是否能够支撑年度工作重点的完成。工作计划就是工作重点的年度执行计划,所以说,这个检查点是最重要、最根本的,也是目前国内企业常常忽略的。检查的时候需要考虑两个层面。一个层面当然是重点工作的要求,这些工作计划是否能达到这些要求,如果能达到,说明制定的工作计划是比较完备的,这个层面是工作计划的完备性层面检查。第二个层面是合适性检查,也就是工作计划是否刚好支撑年度重点工作的达成,从某种程度上说,多余或者少于工作重点的工作计划都不是合适的,而刚好能支持年度重点工作达成的工作计划才是合适的。对于超过的部分,需要检查列入工作计划的必要性,因为超出的部分需要花费企业的资源,花费人力、物力,而整个企业的最终目的是达成战略,与重点工作不一致,也就是与战略不一致,不是有句古话叫作“过犹不及”么,过了需要花费更多的成本,跟没有达到也差不多。当然这些超过的部分可以暂时留着,由后面的自愿分配来决定,也就是预算的情况来决定,如果有多余的预算,则可以留下部分同样比较重要的工作。对于缺少的部分,一般的时候需要补上,不能达成工作重点的情况,一般是不允许的,当然如果出现后续的预算不够的情况下,常常也要考虑去掉部分工作计划,这个时候可能出现不完备,也就是缺少的情形。[page]

(2)工作计划的载体:专项项目,能够支持工作计划的达成。主要表现在项目是否足够,也就是项目能否保证工作计划的达成。年度工作重点常常有多条,每一条可能需要一个或多个项目来支撑完成,给出的项目计划是否能够达成这些工作重点,更准确的说应该是每一个工作重点当然就是一项比较重要的工作了。实际情况常常是一些耳熟能详的工作,一些比较容易的工作会有很详细的多个项目支撑,但是一些新的工作,比较困难的工作常常没有对应的专项项目来支撑,这就需要很详细的检查。

(3)各个层级的工作重点是否支撑集团工作重点的达成。集团有多项工作重点,对于某个子公司、分公司、部门、科室、岗位来说,有些工作是必须的,有些工作是负主要责任的,而有些工作仅仅需要配合,但也有些工作根本与他们不沾边的。所以根据集团的工作重点,结合本身的职能,做出不多不少的本身的工作重点才是合适的。并且根据前面说的,进行排序,排序的标准包括:一是重要性和紧急性,对本身重要且紧急的,需要排在前面;第二个标准是与集团工作重点的一致性,越一致的越排在前面,与集团最重要的工作越匹配的,越需要排在前面;第三个标准是自身的职责,自己起主要作用的排在前面,配合作用的排在后面,仅仅知晓即可的工作更往后排位,跟自己不沾边的工作就不用列上去了。

(4)工作计划的载体,专项项目的可行性问题。项目本身的计划是否可行,目标定的是否过高,初步方案是否可行,等等,这都是项目管理层面的问题,所以这里不详细讨论。每个专项项目的目标是达成对应的年度工作重点的一项或多项,检查这些目标能否达成就可。

(5)项目的风险。专项项目常常是比较大的改变,故常常伴随着风险,这些风险是否可以控制,是否有对应的控制计划,也常常是一个重点要考虑的问题。

(6)项目的成本。企业的最终目的是追求最大化的利润,所以对于那些投入太大,而可能导致收不回成本的项目,常常就不需要考虑了。当然,跟其他类型的项目一样,主要是考察投入产出比,这里的投入主要是成本,而产出可以考虑收益,可能包括直接的带来的成本减少、收入增加,或者管理平台的建设等等。这就要求改变当前的项目管理方法,当前的项目管理常常只管理项目规划阶段和项目执行阶段。项目规划阶段主要管理项目的计划能够达成目标、计划是否可行,项目执行阶段,主要管理项目的进度是否按照计划来进行,里程碑是否保质保量的完成。而没有考虑项目收益阶段,在项目收益阶段,需要考虑项目开始起作用的时间,什么时候开始受益,什么时候能够收回成本,什么时候能够达成项目的目标,这些收益应该从哪几个方面来衡量,项目规划、项目执行、项目收益三个方面都一环套一环的管理,才能保证真正的考核项目的投入产出,达成项目的科学管理。

(7)预算的限制。企业的资源是有限的,并不能保证所有的项目都能分配到资源,或者说所有的项目都能得到他们申请的资源,这个时候就要确定正确的资源分配,将最重要的资源分配给那些最重要的项目,当然,这是预算的范畴,这里不详细讨论。

(8)项目的监控。首先要求设置可以考量的项目目标,也就是在项目效果里面尽可能的给出量化的项目目标,这个目标是项目达成的方向。没有衡量就不能管理,所以从管理的角度来说,设置合适的指标来管理好这些项目还是很重要的,常常需要在项目的预期效果中体现出来,将这些项目设置好一些量化的、可以测量的指标,并用日常管理报表的形式体现出来,才是年度工作计划达成的根本。对于这里的检查点来说,就是尽可能具体的描述,甚至是量化项目的预期效果。并用对应的指标来监控这些项目的进展,以监控是否在预期的时间达成了预期的效果。这里要注意的是,项目本身的管理有项目组本身来保证,那么管理人员应该关注的是项目的效果是否达到,这才是管理的根本。[page]

综上,需要检查的点包括:(1)各层级的工作重点是否支持集团工作重点的完成,管辖范围内的工作重点是否支持管辖整体工作重点的完成;(2)工作计划是否能够保证这些工作重点的完成,是否缺少或多出来某些工作计划,跟自身的工作重点不一致;(3)专项项目是否能够支持这些工作计划的达成;(4)项目的预期效果是否具体化,包括目标是否量化、具体,是否设置对应的日常管理指标,是否标明什么时候项目开始起作用、什么时候收回成本、什么时候达成预期目标,这些都需要设置对应的时间点。而目前的企业中都没有这些时间点,做的比较好的也只有具体或者量化的项目目标。(5)项目本身的执行计划是否可行,是否能达成项目目标,是否有对应的人员安排等等,这属于项目管理的范畴。(6)项目的风险是否在控制的范围内,是否有对应的控制措施。(7)项目的成本是否太大,是否有正的投入产出,即带来的收益是否大于产生的成本。(8)是否有对应的预算,资源有限的情况下这些项目能够分得对应的预算。

最好是每个企业都根据这些标准,设置统一考核的表格,最终排序前面的项目才能真正的投入执行,排在后面的项目常常就得不到执行,这才是体现科学的管理。所以后续的文章中我将根据各项标准,设计出一个比较完善的审核表格,这样的话,战略规划管理部门就不仅仅是核对几个数据、改几个错别字,或者做一些让下面业务部门反感的事情来了,真正的做专业化管理的事情,那个时候才能体现管理人员的价值,管理人员也能做自己专业内部的事情。[page]